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“质”做全能冠军

河北省政府质量奖获奖单位唐山正元管业有限公司质量发展纪实

   2017-09-20


正元质量管理模式

“以终为始 端对端”

从端点开始再到端点结束,周而复始,进行全生命周期的质量管控,打造独特、高效的正元“以终为始,端对端”管理模式。

整个流程为:三首原则、三检制度、四个操作系统。

一、三首原则:首根、首件、首批

首根:每批次钢管的首根必须进行检验。

首件:每批次钢管的首件必须进行检验。

首批:每种规格产品首次生产首批必须进行检验。

二、三检制度:自检、互检、专检

自检:本工序产品由本岗位职工自行检验。

互检:下道工序职工对上道工序产品检验。

专检:公司配置专职质检人员检验。

三、建立TPM-4Q质量的操作系统

1.QP-质量方针与目标体系

建立管理标准和技术标准、工艺标准、产品标准、环保、安全标准、关键控制点等规范;管理标准和技术标准的升级,建立量化、数据化、国际标准化的评审体系,建立专业评估部门,培养专业人才,然后将标准推广引领行业。同时将质量标准融入到销售业务当中,体现质量价值。

2.QC-质量控制体系

①通过必备的设备与工艺过程管理保证产品质量的安全(共计66条),质检员对照工艺标准和要求做监督检查,质量体系管理部门对记录进行督查及评估,内审或外审时各部门负责人参与审核,把体系融入各部门,有年度数据、月度数据、日数据支撑。

②质量检测工作融入生产过程,原料有多种检测项,过程有多种检测项,结果多种检测,标准要高于国标的检测。化验室检验数据成为生产过程的补充控制。岗位工质量数据管理和岗位绩效激励相连,有月度评比、年度评比得分。

3.QA-质量审核、评估保障体系

全产业链量化与科学评价,对于过程有效性充分识别,从源头、过程、终端的鉴定、预警、解决问题,各部门解决各部门的不符合项,然后由专家评审,通过评估分析数据进行持续改善。

质量风险评估。国家标准、法律法规管理体系从5个方面建立实施,涵盖了从计划、生产到落地的整个过程管理。

4.QS-质量支持系统

首先是信息化,实现产品追溯功能的实现,每一个过程控制递进点都有信息记录的二维码,入库扫码、出库扫码与销售区域相连,完全信息化记录。

人才培养,培养质量管理职业素养和能力的人,用专业的方法支撑去做质量控制和统计分析。

做质量保证的生态圈,从客户需求到到客户结果的全过程管控,形成PDCA的大循环。

这是一家成立于2009年的民营企业,从时间上讲,还是一个尚在成长期的翩翩少年;这又是一家荣誉等身的企业,行业整体实力排名第二、国内销售量排名第二、国内市场占有率超1/10强、年销售额近30亿元,拥有自主核心技术7项、实用新型专利2项、参编国家和行业标准3项,“正金元”牌管材荣获河北省名牌产品、河北省著名商标、中国冶金产品实物质量认定“金杯奖”,企业荣获2016年河北省政府质量奖……

这家企业,是唐山正元管业有限公司(以下简称正元)。

如何在不足10年的时间里取得如此傲人战绩?用正元总经理李茂华的话说:在质量经济时代,只有做质量“优等生”,才能赢得未来的竞争。

“我们的战略目标是立足钢管行业,以做强、做大为发展导向,在小、薄、特、专焊接钢管的基础上,成为中国综合实力最强的热镀锌钢管制造企业。”

以质取胜,不忘匠心,创新发展。正元在奔向管业全能冠军的赛场上,向着既定目标全力冲刺。

正元模式

以终为始以端对端

焊管分厂焊管车间114机组,青年工人岳志杰正在认真填写岗位工艺记录。

“这个记录是‘谁做谁写’,质检员还要对照工艺标准和要求监督检查的。”质检部负责人王永红介绍说,66条必备设备与工艺过程管理,是进行生产过程控制、保障产品质量安全的有效武器。

2015年获得河北省政府质量奖提名奖之后,正元将强化与企业各项业务工作的融合作为深入实施卓越绩效模式、提升综合竞争实力的主攻方向,摸索创建出一套“以终为始以端对端”的正元管理模式。

“以终为始”是指以最终绩效目标建立、顾客需求建立作为起始端,以满足设定目标和顾客需求为导向,全过程每个关键过程控制标准都高于需求标准,最终得到比设计目标和顾客需求更好的数据和结果,再交回有需求的源端。

“从端点开始再到端点结束,通过周而复始的全生命周期质量管控,实现质量管理水平持续螺旋式提升。”正元副总经理温洪新说。

“以终为始以端对端”管理模式的核心是“三首原则、三检制度、四个操作系统”,或可称为质量控制“334体系”。

“理解起来并不难”,副总经理温洪新掰着手指一条条解释。

“三首”就是首根、首件、首批,要求每批次钢管的首根、每批次钢管的首件、每种规格产品首次生产首批必须进行检验;“三检”就是自检、互检、专检,本工序产品由本岗位职工自行检验,下道工序职工对上道工序产品检验,公司配置专职质检人员检验。通过在线控制监督的质量技术记录,跟踪岗位工艺控制的实施。

“‘端对端’管理模式将生产管理系统、检测试验系统、质量控制系统融合于整个生产过程中,通过优化从客户需求到客户结果的全过程管理,形成一个质量保证生态圈,完成PDCA的大循环。”李茂华说。

对于质量管理,正元人并不满足于制定一套模式,更致力于严格落实。用李茂华的话说,对质量的坚守来源于一次次教训和一次次自我诊治。

2014年,正元出台《产品质量损失核算标准》,提出一类成品钢管出现短尺、焊疤、开缝、筋裂等任何造成管体漏水且能直观判别的缺陷,执行“一赔十”规定。

标准出台2个月,销售部就接到“安徽范氏”钢管销售客户反馈,4寸×3.25镀锌钢管施工中发生漏水现象!镀锌质检部根据现场管体编码查询,此批钢管为2013619日生产,部长张春赶往工地现场查看,情况属实。按照“一赔十”规定,赔付客户2000元。正元心甘情愿交出学费。

2017517日,焊管车间11线曹志福班因机组设备调整不当,8302寸×3.0焊接钢管批量焊筋开裂并流入镀锌车间,造成镀锌生产过程停产的重大内部质量问题。正元毫不犹豫地对相关责任人处罚1.076万元。

“对于质量必须心怀敬畏,真正将质量视作企业生命,将客户视作衣食父母,才能不断保持追求质量、追求卓越的动力和勇气。”

谈起正元管理模式,李茂华打开了话匣子,他坦言,正元人对质量管理模式的不断摸索创新,离不开3次质量革命的深远影响。

第一次质量革命:成品全面取消补焊管和接头管,客户发现一支补焊或接头管,无偿赔付客户两支;

第二次质量革命:制定执行“内部产品质量控制标准”,多项指标严于国标;

第三次质量革命:“焊管万无一失”,次品率(退回比例)达到万分之一以下。

如今,正元焊管退回比例为1/43347,远超万分之一标准!

有质量的发展才是可持续发展,有质量的竞争才是有效率的竞争。不断自我否定、不断改进融合、不断自我超越,质量意识融入正元人的基因,以企业文化的形式传承浸润,才有了今天叫得响、拿得出的“正金元”品牌实力。

正元工匠

卓越品质从我做起

赵培瑞,镀锌二车间5线1班副班长。锌液热电偶故障,无法显示正常锌液温度,他仅凭看管子果断指挥开车停车,凭一双火眼金睛目测温度,上下不差分毫。车间主任魏风池评价:这本事放在他身上“正常”,那是一年比其他员工多出将近400个工时练出来的。

曹小峰,焊管一车间维修班长。非常不认同“维修工就是换件工,哪儿坏换哪儿,哪里开焊焊哪里”,改造114生产线打包机和移包机,加装自动放管链条,节省了人力、提高了运行速度和生产效率。他说:维修工除了日常设备维护保养,更要及时发现问题、善于思考解决问题。

蒋永啓,氯化锌负责人。反复细致观察、反复核实原因、反复改进设计、反复寻找替换材质,一举解决了加热炉渗漏、经常停炉检修的长期困扰,检修频率从一周一次降低到一月一次,月产量由100吨提升到291吨,纯度保持在94%以上。他说:什么事都离不开“认真”两字,执着到别人觉得你要发疯的时候,你就离成功不远了。

还有林品意、李东风、李柏清……他们在不同岗位,从事不同工种,负责不同工作,但他们都有一个共同的名字——正元工匠。

“弘扬新时期工匠精神,以高品质产品质量提升正元制造水平;鼓励员工将工匠精神作为推动‘正元制造’迈向‘正元创造’的自觉追求;塑造员工、企业、产品的极致品质,将正元打造成行业品质冠军”,出于这样的初衷,2017年,首届“正元工匠”评选掀起热潮。

全公司零门槛推荐候选人,申报、审核、评选……当8名优秀员工手捧鲜红证书出席表彰大会,“正元工匠”一时间成为正元员工的至高荣誉。

“提高产品品质和企业管理水平,提升企业核心竞争力,‘人’是主导因素。”李茂华说。“正元工匠”评选是一场总动员,以争创省政府质量奖为契机,全面实施卓越绩效模式,在公司内部形成不断提高产品品质、制造同行业无法匹敌的卓越钢管产品的浓厚氛围。

坚持推行全员参与质量提升,共同推进“大质量”建设,“卓越品质从我做起”已成为正元员工追求质量、追求卓越的自觉行动,群众性质量改进革新蔚然成风,36QC小组活跃在厂区各个角落。

“带有内焊筋的钢管作为穿线管会划伤电缆线外皮绝缘层,造成漏电事故。这曾是困扰业内多年的顽疾。”副总经理温洪新介绍。

20166月,正元将“去除钢管内焊筋”作为技术攻关课题,在公司内部广泛征集合理化建议,实现穿线专用管、钢塑复合管内焊筋在线去除;7月,80多条合理化建议如雪片般集结到技术部,刘志宏、韩大宣等人的合理化建议脱颖而出;9月,技术攻关交“蓝天QC小组”实施;20172月,技术攻关结束,在线去除内焊筋达到表面平滑光亮,满足穿线专用管、钢塑复合管深加工使用的工艺要求。

“去除内焊筋技术解决了行业技术性难题,不仅48寸大口径钢管可去除内焊筋,4分至3寸小口径钢管也能去除,填补了行业空白,为深度开发焊接钢管市场提供了强有力的技术支持。”温洪新介绍,这项技术的成功推广使正元获得了美国FM认证和UL认证,现已在行业内推广使用。

据统计,截至20174月,已有薄小特专管型拓展、热镀锌回镀管精细化管理、长短尺项目改造9项来自职工合理化建议的技术改造项目顺利完成。投入经费最多的一项为3.3万元,大部分仅为几千元左右,获利最高达397万元,投入产出比相当可观。

“经济效益只是一方面获益,更多效益体现在扩展产品链、降低员工劳动强度、降低安全隐患上,这方面的隐形效益更是一块可以深耕的‘富矿’。”

从项目统计表中发现,9个项目中,5个项目的负责人分别为总经理李茂华、副总经理温洪新,以及两名分厂厂长。领导层亲自担任职工合理化建议技改项目负责人,也从一个侧面体现了正元对于全员质量管理工作的重视与认可。最低5000元、最高5万元的奖励,既是一份饱含企业认可与感恩的物质鼓励,更是一份对于全员参与质量管理、人人争当大国工匠的鞭策和支持。

正元创造

质量效益从“新”而来

201661日,《低压流体输送用焊接钢管国家标准》正式实施,为钢管企业跻身新能源等新兴产业市场设置了门槛,将钢管产业带入推进自身“质量革命”、占领产业链中高端市场的质量竞争时代。

在标准起草小组名单中,唐山正元管业有限公司赵福亮位列其中。这是正元参与制定的第3项标准,此前还参与制定了《钢塑复合管国家标准》和《碳素结构钢电线套管冶金行业标准》。

根据国家“十三五”规划,未来能源格局当中核电、风能、水电等清洁能源正在成为行业新宠。对于钢管企业而言,能源市场向低碳环保方向发展也释放出更多钢管用钢需求。核能、风能、水电,都在相关建设上需要钢管支起钢筋铁骨。

同时,变革后的能源市场对于钢管的需求也将向高强度、高品质转变。

“鼓励创新发展的新常态下,谁掌握了高端标准,谁就拿到了开拓新发展空间的入场券。”李茂华认为,只有依靠不断创新满足行业新国标要求,持续提升质量,才能用中国品质满足“中国需求”。在这方面,掌握标准话语权的正元无疑快人一步。

据中国施工企业管理协会工程物资设备工作委员会、中国建筑业协会材料分会联合发起的“寻找中国好钢管,新国标中国落地核查行动”对郑州、长沙、南京、杭州4个样本市场调研结果显示,友发、正金元、金洲等钢管品牌符合新国标要求,在进军新能源市场用钢领域占据了起跑优势。

除了掌握标准话语权,正元也将技术发展的重点集中在设备改进和产品研发上,“新”字当头主动出击,迎接产业结构战略性转变大背景下的市场挑战。

2012年,多推拉杆技术应用项目完成,改变了业内内吹工艺一根推拉杆、产能较低的问题。

“实现了一条生产线、一道工序同时运行多根统一型号管子,根据不同管型所需产量,一次可以同时出4根管,解决了产量低的问题。在成本方面,每平米锌耗下降200克左右,每天可节省成本投入2.6万元。同时也改善了热镀锌管内壁质量,降低了车间噪音。”项目负责人、焊管厂厂长刘志宏介绍。

20152月,自动捆包机创新项目启动,代替了人工摆管、排齐、折弯包带等工作,每条产线打包员工减少6名,结束了钢管行业一直以来完全人工打包的历史,每年可为企业创造经济效益近300万元。此项成果获得了国家发明专利,并在行业内推广使用。

“目前,我们在热镀锌工艺技术方面创造了3个第一”李茂华说,“第一家研制发明自动打包机,第一家研制发明自动捆包机,颠覆了同行业操作历史;第一家研制发明多推拉杆技术,为国际首例。”

正元注重技术创新与科技研发,通过设备改造,技术创新提效降本,提高镀锌管市场竞争力。鼓励员工技术创新,降低员工劳动强度、降低生产成本,改善劳动环境的项目优先开展。严格可行性论证、审批、施工等各种手续,加大奖励金额。

“我们制定了《创新奖励管理办法》,每月25日,由公司高层领导组织各部门对本月技术创新成果分析评比、予以奖励。”温洪新介绍,2016年共收到合理化建议3962条,采纳3061条,发出奖金3.8245万元;技术创新345项,发出奖金17.03万元;获评集团创新项目14项,奖励员工8.5万元。

“我们与东北大学合作,建立了产学研一体化研发技术中心和博士生实习基地,近3年形成了自动打包机等22项核心技术,拥有《新型导杆矫直专利》《新型自动打包专利》《导杆矫直发明专利》《自动打包发明专利》4项专利,参编国家标准、地方标准3项。研发10寸、12寸镀锌管等5种新型产品,满足了不同市场客户需求。”

3年,正元各项经济指标逆势增长。2016年主营业额28亿元,销售量124万吨,位列全国钢管生产企业前列;焊管成材率达96.97%,焊管原料次品率降至1.99%、回镀率降至0.91%,在小、薄、特、专基础上占领新的市场制高点,已跻身中国综合实力最强的热镀锌钢管制造企业之列。

独创管理模式,为“大质量”护航;弘扬工匠精神,为“大质量”奠基;鼓励创新发展,为“大质量”输氧。以质量为永恒主题,正元人大踏步走在“质”做管业全能冠军的路上。(王红梅 记者 王 越)





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